下面是小编为大家整理的it公司培训体系【精选推荐】,供大家参考。
it 公司的培训体系 总那么 职员培训的目的 使职员深切体会本公司对社会所负的使命,并激发其求知欲、创新精 神,使其能充实自己、持续努力向上,奠定公司竞争与进展的根底,推动 公司进展战略. 提升职员的素养,培养其丰富的知识与技能,提升质量意识及业务能 力、同时养成良好的职业道德和敬业精神,符合职位现实和进展的要求, 成为自强不息的知识型职员. 培训要紧遵循一样制度原那么,辅以奖励性培训原那么. 培训分类 培训按对象分 软件人员培训：针对软件事业部和各分公司职员所设计的培训,要紧 内容是与这些人职员作关系紧密的软件开发、设计、测试、安装等方面的 知识. 制造人员培训：针对制造事业部职员所设计的培训,要紧内容是与偏 转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容. 职能支持人员培训：针对各职能部门职员所设计的培训,要紧内容是 与其所在岗位有关的技能培训及进一步提升. 培训按性质分 制度性培训：公司规定职员必须参加的培训,视同工作时刻进行考勤. 按参加人员范畴分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训,内容为公司战略、新文化、 新思想等. 部门培训：各部门自行组织实施的培训,内容要紧为专业技能,将公 司分为四大部门,分不为软件产品事业部、DY 事业部、分公司和职能支持 部； 奖励性培训：为奖励业绩优良,职位价值高的职员,并鼓舞其更好工 作而为其提供的培训. 责任 人力资源部负责制订和执行全公司范畴的职员培训打算,包括制度性 培训和奖励性培训； 各经理、部长对下属的培训负有责任并保证其下属有一定时刻参加培 训；
人力资源部负责组织实施制度性公司培训,各部门予以配合； 人力资源部负责组织实施奖励性培训,各部门予以配合； 人力资源部负责对新职员进行“入司教育〞的打算和实施,其他部门 予以配合； 各部门负责本部门职员的上岗和转岗培训,人力资源部予以协助和支 持； 关于职能支持部人员的部门培训,由其下属的各个分部门自行组织实 施,人力资源部予以协助和支持； 人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息 各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行组织实施 的培训,如本季度无自行组织实施的培训那么在表中予以注明； 人力资源部每季度公布全公司职员参加培训的信息； 专门鼓舞 鼓舞自学 鼓舞互助的非正式培训 鼓舞资源共享、成果共享 人力资源部为每个职员建立培训记录档案；〔见附件 1/?职员培训档 案?〕 职员个人培训情形与绩效考评、薪金、晋升挂钩. 培训的差不多配套制度 “先培训,后上岗〞制度 “先培训,后上岗〞指的是新职员上岗前的培训；职员转岗前的培训; 新技术、新工艺推广应用前的培训等.新录用的职员、转岗的工作人员、 晋升到新职位的人员和新设备操作人员必须先通过培训,具备职位需要的 差不多条件,方可上岗. 评估制度 评估是检验培训成果的手段,也是搞好培训工作的关键.培训评估分 为对培训组织的评估和对受训者学习成效评估两方面. 费用操纵制度 对培训的费用进行有效地操纵,有打算地、合理地投入培训费用,有 效地操纵培训中的各项本钱,保证培训投入与产出的合理比例. 本制度适用范畴：成都福地全体职员.
培训需求的建立 培训需求的来源要紧有四个 组织需求：公司进展完善的要求,如公司进展战略,以及有关质量文 件的要求,如IS09000 质量文件的要求； 职位需求：某一职位工作的内容、责任、性质要求职员具备相应的知 识、水平、责任感,职员实际素养与职位要求间的差距即形成培训的需求; 个人需求：个人期望提升自身素养,并为个人职业生涯进展打根底, 如考外语等级等； 突发需求：经营治理中临时显现咨询题,如客户投诉、士气低落、质 量咨询题、效率下降等. 确定培训需求的途径 组织需求由公司高级治理层从公司的战略目标和战略打算动身来分 析,是自上而下的,具体做法为：年终时系统衡量公司目标的实现程度, 从中找出目标与现状的差距,形成培训需求.同时制订下一时期经营打算 时,也要考察人员的培训开发需求,作为制订下年度培训打算的依据. 职位需求和个人需求确定的途径要紧有以下几种 职员培训需求调查表：人力资源部在绩效考评之后将书面的?职员培 训需求调查表?〔见附件 2 ・ 1〕发放到各部门,各部门汇总本部门所有成员 培训需求情形后填写该表,并于规定时刻内交到人力资源部.在一年一次 的绩效考评中,由一个主管与职员交谈反应的环节,这时职员可向主管提 出自己的培训需求,主管也提出其认为该职员下一年度所需的培训.这些 需求均反映在?职员培训需求调查表?中. 面谈：根据公司工作重点、显现的临时咨询题等,人力资源部人员与 有关部门经理、部长、主管面谈,讨论培训需求. 个人培训需求调查表：职员个人能够随时通过公司内部网填写电子版 的?个人培训需求调查表?〔见附件 2-2〕. 突发需求是在显现咨询题后,由有关部门提出要求,报人力资源部审 批,通过后由本部门或人力资源部门组织实施. 其他临时的、专门的或年度培训打算中未能满足的各类培训需求,各 部门、个人可直截了当与人力资源部联系并提出.
人力资源部把收集的需求信息转化成可操作的目标 对需求按以下标准进行必要性排序 与工作关联性越大,必要性越大； 需求人数越大,必要性越大； 近期需求比远期必要性大. 对可行性的证实 内容及形式 时刻 经费 组织力量〔精力、水平〕 教学资源〔师资、教学资料、场所、教具等〕 在对必要性和可行性进行比拟和证实后,人力资源部根据需求制订或 调整相应的培训打算 制订年度打算前集中需求调查后,编制?需求汇总表?〔见附件 2-3〕. 人力资源部根据?需求汇总表?制订相应的打算并组织实施. 其他的需求信息作为调整培训打算的依据. 培训打算的制订 培训打算按打算期分类 年度培训打算 年度培训打确实是为公司一个培训年度的培训工作制订的年度总体 实施方案. 培训年度周期为上年 12 月到下年 11 月. 年度打算制订期为 12 月至 2 月,2 月底予以公布. 季度培训打算 季度培训打确实是为公司一个培训季度的培训工作制订的季度总体 实施方案. 一个培训年度有三个培训季度 3、4、5 月为第一培训季度； 6、7、8 月为第二培训季度； 9、10、11月为第三培训季度.
季度打算制订时刻 第一培训季度打算制订时刻为 2 月至 3 月,3 月初予以公布； 第二培训季度打算制订时刻为 4 月至 5 月,5 月底予以公布； 第三培训季度打算制订时刻为 7 月至 8 月,8 月底予以公布. 培训打算的制订 年度培训打算的制订 年度培训打算的构成 年度制度性培训打算 年度奖励性培训打算 年度新职员培训打算 年度制度性培训打算的制订 人力资源部根据培训需求汇总表,优选本年度制度性培训工程； 人力资源部在优选工程的根底上,为各部门制订?部门年度制度性培 训打算?〔见附件 3 ・ 1〕 ； 人力资源部在优选工程的根底上,结合公司进展目标,制订?公司年 度制度性培训打算?〔见附件 3 ・ 2〕. 年度奖励性培训打算的制订 人力资源部根据同意奖励性培训评判标准,运算并确定受奖人员,并 于每年的三月初公布受奖人员名单； 制订?公司年度奖励性培训打算?〔见附件 3 ・ 2〕. 新职员培训打算的制订 人力资源部根据年度人员聘请打算,制订?新职员年度培训打算?〔见 附件 3-3〕 ； 公司年度培训打算的汇总 人力资源部在汇总上述三类打算后,制订“公司年度培训打算〞. 估算年度培训费用 人力资源部根据?公司年度培训打算?,估算年度培训费用,并提交总 裁批准. 打算的审批 人力资源部向总裁提交“公司年度培训打算〞,经总裁批准后,年度打 算生效. “公司年度培训打算〞在公司内部网上公布,同意职员质询. 季度培训打算的制订
季度培训打算的构成 季度制度性培训打算 新职员培训和奖励性培训不纳入季度打算 季度制度性培训打算的制订 人力资源部根据年度培训打算及专门的打算外培训需求,优选本季度 制度性培训工程； 人力资源部根据优选的培训工程,确定培训的内容、时刻、方式等〔参 见本制度第五、六局部〕； 人力资源部为各部门制订?部门季度制度性培训打算?〔见附件 3 ・ 4〕 ； 人力资源部制订?公司季度制度性培训打算?〔见附件 3 ・ 5〕. ?公司季度培训打算?在公司内部网上公布,同意职员质询. 培训对象确实定 制度性培训对象确实定 但凡由人力资源部组织的培训,人力资源部确定培训对象. 由各个部门自己组织的培训,由各个部门的经理、部长及直截了当主 管确定培训对象. 奖励性培训对象确实定：
按以下公式运算出年度参加奖励性培训的人数 参加奖励性培训的人数=职员总数 X5% 将参加奖励性培训的总人数平均分配到公司的四大部门,各部门根据 职员绩效考评成绩先后排序,确定该部门同意奖励性培训的人员名单； 不同档次奖励性培训的人员确定,根据 5.1.2 运算各档次人数,然后按 绩效考评成绩确定各档次受奖人员名单. 新职员培训对象,即为新进入公司的所有职员. 〔本局部内容参见附件 4 ・ 1〕 培训内容的制定 制度性培训 按人员特点不同分为
软件人员：培训内容要紧是与医院治理信息系统开发有关的各类软硬 件专业知识,及与软件销售、售后效劳等有关的各类知识和技能. 制造人员：培训内容要紧是与偏转线圈生产有关、岗位要求的各项专 业技能. 职能支持人员：培训内容要紧是与这些人员所在职能部门、岗位特点 相符合的专业技能. 按职位级不不同分为 治理人员：其中又分为 高层治理人员,包括治理特级、治理高级、治理一级,培训内容除了 与其所属部门特点相符的知识外,还包括治理的各种有关知识,这类知识 在此类人员的所有培训中所占比重为 70% ； 中层治理人员,包括治理二级、治理三级、治理四级,除了同意与所 在部门特点有关的专业技能培训外,也要同意有关的治理知识、治理技巧 的培训,这些治理类培训在此类人员所有培训中所占比例为 60% ； 一样治理人员,包括治理五级、治理六级,这类人员同意专业技能的 培训和治理的差不多知识的培训,这两类培训在该类人员所有培训内容中 所占比重相当. 技术人员：着重于专业技术方面的培训.属于软件人员的,同意与此 有关的专业技能的进一步提升的培训；属于制造人员的,要紧同意新产品 开发技术及岗位培训. 操作人员：均是 DY 事业部人员,要紧同意岗位培训. 奖励性培训 要紧是一些专业培训机构举办的培训课程,与受训人员的职位有一定 联系但更要紧的是为了满足受训人员在知识结构、专业技能方面的进一步 提升和个人全方位的进展. 奖励性培训在奖励程度上具有区不,要紧分为 A、B、C 三个档次：
A 类：占所有获奖励性培训人员的 5%,是在所有受奖人员中享受个人 培训费用最高的一类,要紧同意一些国内外闻名的培训机构的专业培训课 程学习或由公司提供一定费用及时刻,承诺其根据个人的需要在企外进一 步进修； B 类：占所有获奖励性培训人员的 65%,有关于 A 类,同意 B 类奖励 性培训的人员个人所享受的培训费用较少,要紧同意一些企外的临时的、 短期的培训,培训内容能够由受训者在时刻、费用等限定条件下自行选择;
C 类：占所有获奖励性培训人员的 30%,有关于 B 类,同意 C 类奖励 性培训的人员个人所享受的培训费用更少,要紧也是同意一些企外的临时 培训,具体培训内容也能够由受训者在时刻、费用等限定条件下自行选择. 新职员培训 新职员“入司教育〞,要紧包括企业文化、公司进展战略的介绍,同时 让新职员学习公司的要紧规章制度. 新职员“上岗培训〞,对新职员进行 1 〜 4 周的上岗培训,使其充分了解 并把握与本职工作直截了当有关的技能. 培训课程代码设计〔参见附件 5 ・ 1〕 培训性质代码 制度性——ZD 奖励性一一 JL 职级代码 高级治理一一 S 中级治理 M 一样治理一一 G 技术——T 操作——O 人员特点代码 软件一一 s 制造 in 职能支持一一 f 培训的要紧方式 公司自己组织的培训,要紧采纳以下方式 个体学习方式 学徒和见习：新职员的培训采纳此方式. 小组学习方式 讲座：企业文化、企业进展战略等人员涉及面广、明白得难度相对低 的课程采纳此方式授课.
研讨班：治理类课程,以及人际交往、沟通技巧等课程采纳此方式授 课.一样人数操纵在 20 - 30 人,分组时,一样为 8 - 10 人一组. 角色扮演：在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、练习各种技 能,而且能得到及时的反应.是适用于相互熟悉的群体进行培训的方式. 其他培训方式 互助式：打算外的职员间的学习与交流. 轮岗：适用于新职员培训,以及对一些晋升职员的培训. 职业指导：对新职员〔包括一般职员〕或工作压力大的职员,没有倾 诉渠道、倾诉者,提供这种方式的培训. 内部网络：目前,将现有网络作为公布培训信息、进行培训交流的媒 介,长远目标是,开设一些网上教学课程,进行网上培训. 公司外部培训机构组织的培训,要紧采纳以下几种方式 封闭式的团队练习、拓展练习、敏锐性练习 角色扮演 模拟〔经营模拟等〕 研讨班〔案例讨论〕 参观 培训的时刻 原那么上安排在每年的 3 月月,该时刻段为公司的培训期. 在培训期内差不多保证一月一次的培训频度,不管是人力资源部组织 或部门组织均可. 培训实施程序 人力资源部负责的制度性培训实施流程〔参见附件 7 ・ 1〕 制订年度培训打算：参照本制度第三局部. 培训课程设置 根据年度打算设置培训课程.关于课程需求...
