下面是小编为大家整理的2020全球人才趋势报告（中英）,供大家参考。
动力 新的十年 新的方向
随着我们步入充满未知的时代，我们会发现有关“共同未来” ⸺及其对我们的健康 、 财富和幸福的影响⸺的探讨不绝于耳。有哪些尚未诞生的科技即将主宰我们的生活？个性化医疗是否会开启一个前所未有的低龄老人时代？我们是否已经准备好迎接长期的远程办公？对于那些身处新冠病毒肺炎危机的人们，我们需要怎么做才能改善他们的 变表革1
不的同首行要业推
健康和财富状况？ 不期断望提值升的消费者 美世的《 2020 年全球人才趋势报告》揭示了当前我们所面临的现状以及未决的争议令我们备受困扰，即便在我们看来新的十年充满了机遇。这种机遇暂时性地被爆发的疫情所阻断。诸如国内生产总值这样由来已久的衡量指标似乎正在逐渐失去效力，而许多在过去几十年间欣欣向荣的传统机构正踏上转型的征程。动荡时期所发生的变革不仅正在颠覆当下，也 将重新定义我们生活、工作、 经营和业务往来的方式⸺即便疫情消退也不会回到从前 。今年7 ,300位调研对象明确表态， 若要打造更光明的未来⸺为我们及我们的后代⸺我们必
须成为变革的引领者。
作为变革的引领者，我们需要对企业肩负的责任持有更加全面的理念。其中有一条目前正在经受考验，那就是企业的经营宗旨不再局限于股东回报，而是将个人和社会的幸福安康置于核心位置。本研究显示我们需要小心谨慎地管理数字和工作场所转型。数字转型正在分化企业预测当前风暴的能力。然而，变革还当与能力相匹配。在疫情爆发之前，三分之二的员工就已意识到崩溃的风险，现今仅有五分之二的企业认为他们做到了真正的数字化。此外，并非所有企业都能适应弹性工作，尤其是零售业、健康保健和汽车行业在建设支持长期弹性工作制的文化方面仍旧困难重重。
今年， 98% 的企业高管计划对企业进行重新设计，以便为迎接即将到来的挑战做好准 备 ⸺将重新划分 部门和职能和减少层级及采用矩阵式结构作为重中之重。这不足为奇，因为大多数企业（ 85% ）都希望技术转型能继续成为业务变革的首要推动力，与此同时，不断提升的客户期望值（ 87% ）和行业整合（ 80% ）也占到很大的比重（见表 1 ）。基于当前疫 情的肆虐范围和持续时间，从选址到业务组合多样化的各项事宜都会令列表进一步扩充。
当我们经历着疫情带来的动荡不安，并在业务连续性和制定全球响应机制方面经受着考 验时，我们清楚地看到我们需要兼顾短期和长远的发展。我们必须停下匆忙的脚步，扪心自问：现今的工作和工作场所转型是可持续的吗？我们的工作模式能够吸引新一代的职场员工吗？我们将如何为业务注入活力？我们将如何确保我们的员工价值主张契合不断上升的对健康、财富和职业的期望？以及当前的企业实践是否能够灵活应对当前和未来突发性事件对业务造成的冲击？ •
能源 •
消费品 •
生命科学 •
科技
技术转型 •
消费品 •
科技 •
零售 •
保险
行业整合 •
保险 •
能源 •
科技 •
金融服务
1
成本重新选址
变革推动创新 鼓舞人心的是需求催生创新，不论是工作、生活还是人性关怀，我们都将迎来新的方式。在挑战面前，我们需要重新思考集体和个人的责任⸺对他人 、对我们所在的机构、以及对我们所居住的社会和环境（见表 3 ）。这种关乎生命的使命的再次崛起正是人们所强烈渴求的。
企业高管迅捷地采取了面向未来的工作策略以参与和应对市场竞争，同时为极有可能发生的经济衰退做好准备。如果 企表业2
高管最关注的社会经济驱动力
新兴市场经济体的崛起 45 %
46 %
商 业法规的变化（如税收 / 补贴）
44 %
39 %
网络安全 50 %
38 %
人才流动 38 %
38 %
宏观经济条件继续向不利的方向发展，企业将大胆通过寻 来自区域化 / 境内转包的竞争 44%
37%
求外部战略合作（ 40% ）、使用可变性更强的人才库（ 39% ）
以及加强在科技与自动化领域的投资（ 34% ）
（见表 4 ）等手段进行积极应对。这些策略将进一步加速目前已在进行的变革，并改变商品和服务交易、业务经营以及交流互动的方式。
在宏观经济层面，企业高管继续受到来自全球互联互通的压力（见表 2 ）。但其中有两个社会经济驱动力格外突出：对人才流动的关注度上升了十倍，而对移民的关注度则上升 了三倍（以 2017 年为基准）：而今因社交距离和边境控制的 表 3
企业高管最关注的员工团队问题
支持员工的身心健康 -
48 %
员 工对工作期间的消费级数字体验的期望
48 %
47 %
工作期间的自动化水平 42 %
44 %
零工经济 42 %
42 %
需要又添复杂性。
日益多元化的人才库 46%
39%
表 4 :
为了缓解潜在经济衰退带来的影响，你最有可能采取或加速实施以下哪些策略？ 加强战略合作关系 4 0%
更好地利用灵活可变的雇佣模式更多地使用人工智能和自动化搬迁运营设施以规避贸易关税 缩减奖金池但继续执行主要投资项目 多元化业务组合剥离业绩不佳的业务部门 根据人才的分布 /减少员工数量 推迟数字转型推迟学习与发展 / 再培训计划
3 4%
3 3%
3 3%
3 1%
3 1%
3 0%
3 0%
2 9%
2 8%
3 9%
同理心是新格局下的关键要素 当面临诸多不确定性时，企业、个人和社会究竟该怎么做才能共赢？通过将左脑的理性思维（对商业现状和连锁反应的理解）和右脑的感性思维（直觉和创造力等技能）相结合来寻找解决方案。只有这样做我们才能将我们的见地和 智慧转化成具有包容性的商业繁荣。蓬勃发展的员工选择为一家在决策过程中兼顾感性和理性的企业工作的可能 性是为其他企业工作的两倍⸺现今能做到这一点的企业还不到一半 1 。想要在这方面有所收获就需要把人性化和经济方面的指标都纳入考虑，给予充分的人性关怀，将对长远未来的责任置于短期盈利之上，并为人们创造可以令他们尽情施展才华的空间。这就是同理心，它是在这个变幻莫测的世界里赢取胜利的必要元素。
2
1
蓬勃发展的员工：自述在健康、财富和职业前景方面发展良好的员工。
2019
2020
2019
2020
2020
年全球人才趋势
01/
着眼未来 打造可持续的未来
6
重塑机遇
12
重新设计退休方案
16
02/
迅速开发新技能 将技能再培训作为第一要务
24
预测未来的需求
28
学习机会民主化
30 激励转型
31
03/
以科学作为决策依据 倡导员工团队科学
38
确保分析符合商业道德
42
培养创新型思维
44
04/
为体验注入活力 了解你的员工
50
营造关怀文化
52
切勿孤军奋战
54
着手设计目标做法
58
着眼
未来 携手同心，确保员工当下和未来都能 蓬勃发展
着眼未来需要我们重新思考我们对员工、股东和社区的责任。它意味着兑现我们的环境和社会承诺和审视我们如何能为不同年龄段的员工提供更好的支持，以便为明天做好充分的准备。它要求我们从始至终地关怀员工的身心健康⸺从他们踏上工作岗位的第一天到他们退休为止。达成这些期望能确保所有人都拥有更美好的未来。
S i r i ，我会拥有比我的
父母更美好的未来吗？
相关资料可登陆 “ ‘ ’” 获取。
打造可持续的未来
企业正在重整旗鼓，在经营宗旨和盈利目标之间寻求平衡 在年轻一代的期望、政府法令、投资人要求和商业领导力的冲击下，新的十年在一种全新的格局下拉开了序幕（见表5）。去年，美国商业圆桌会议 （ A merican
Business
R oundtable ）
重新定义了企业的经营宗旨⸺使之不再囿于“股东至上”，而是将各利益相关方（包括客户、员工、供应商和社 区）纳入进来 2 。企业对此表示认同。企业高管（ 50% ）决定在今后的几年内调整其商业实践，使其与多利益相关方的共赢模式（M ulti-stakeholder M odel ）相一致。接下来的问题是如何执行这一范式，使其有助于企业取得成功（见表 6 ）。
这一新的议程正激励着机构投资者、消费者和员工共同动用资金影响力、社交平台甚至亲力亲为，推动商业实践朝着更合乎道德规范的方向发展。企业高管对道德产品需求的关注度在两年内上升了 40 % （从 2018 年的 25%到 2020 年的 35% ）。认为企业需要承担责任并对其行动和碳足迹负责的观念正在融入当今的商业结构中。那些坚持打造多利益相关方共赢模式的企业已经取得了成果。
表 5
使商业实践与多利益相关方的共赢模式相一致 三分之一
的员工更希望能为 对所有利益相关方都采取负责任态度的企业工作
85%
50%
35%
“的股业东务至主上管”认的同传企统业理的念经营宗旨应当超越
的关业方务带主来管更计好划的专结注果于为多利益相
3与5 %多的利业益务相主关管方已模经式使相其一商致业实践
6
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R oun dtabl e .
Business
R oundtable
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C orpor ation
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A n
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2019, https://www .business r oundtable. or g/business-r oundtable-redefines-the-purpos e-of -a-c orpor ation-to-promo t e-an-econom y -that -
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业目前专注于三大互相关联的领域：环境可持续性、人才可持续性和企业社会责任（见表 7 ）。但成为一家负责任的企业不能仅仅局限于指标和衡量，还需要专注于目的和进展。
进行选择 为十分关心 文化
表 6
实行多利益相关方模式 客户：基于道德产品和外实部践：活动家 / 媒体：对于尤不其作针为对公气开候曝变光化， 监管单位和评级机构：行对动E S进G 进行展报和告投资者：表明和对E S可G 的持投续资性意投向资
目的驱动型企业
涉及多的利同益理相心关方
业务可持续性 ESG 绩效 员内工部：：对组织实践和道德行展首和席结人果力负资责源官：对 ESG 的进 持企续业目高标管：更积极地设定 ESG 和可受董到事其会报：可告持的续E性S G和指竞标争的力影如响今 那些将环境、可持续性和治理（ ESG ）指标提上议程的首席执行官一般都来自销售收入增长更高的企业：将 ESG 指标加入 C EO议程的公司中有 75% 的销售收入增长率超过 6% ，而另外一些未向其 C EO 指派 ESG 指标的公司中仅有 35% 达到同样的增长 率。此外，负有 ESG 责任的 C EO 中有 72% 表示他们的企业能灵活适应变革。值得一提的是，尽管 ESG 相关指标尚未成为企业高 管激励计划的常规组成部分（不是对于所有企业都适用），那些将 ESG 指标与薪酬挂钩的企业的 ESG 评分比未采取这种方式的企业要高出 27% 。3
可持续性业务拥有可持续性目标 要拥有同理心并迎合更广泛的利益相关方群体的需求就需要采用一种以目标为导向、由企业文化所驱动、并通过指标来检验的方式（见表 7 ）。领先的企 表 7.
目标 - 文化 - 指标模式
气候风险绿色经济碳足迹 产品使用供应链 工业设施
环境可持续性
目标指标
利益相关方参与社会活动
社会足迹
乐善好施
财务解放
跨行业再部署
人才可持续性
员工团队健康责任奖励
员工价值主张 工作技能升级 人才梯队健康 多样性和包容性
企业社会责任
3
M arsh
&
M cL ennan
Advantage
Insights,
2020,
ESG
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(f orthc oming).
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7
二分之一 的员工（ 50% ）希望能 为提供责任奖励的企业工作， 49% 的员工 更倾向于选择那些能为员工身心健康和财务健康提供保护的企业， 37% 的员工受到强烈的企业价值观、使命和目的的驱动，而 36%的员工则更青睐致力于社会公正和环境保护的企业。
8
总裁兼
企业适应这一更广阔格局的一种方式就是在联合国的 17项可持续发展目标或 22 个 ESG 指标上取得进展。四分之一的 CE O /C OO 将 ESG 指标纳入到他们的评分体系中，而对于 CHR O 而言，这一百分比则上升至近一半。
高级管理层已经意识到了对 ESG 进行整合的必要（ 68% 的企业高管声称有必要在 ESG 上取得更好的成绩），但董事会尚未对这四分之三的业务主管设立相应的目标。将目标与行动进行整合的第一步就是设立优先级。可持续性指标并非一组同质化的标准，当然也不能以统一标准进行衡量。企业高管的计分卡上最常见的指标是社区和社会参与度 （ 48% ）、性别平等（ 25% ）和环境目标（ 23% ）。找到哪些地 方企业有机会进行改进正推动着许多企业对他们的可持续 性成熟度进行评估。第二步是通过企业文化和绩效体系来分派责任，这是取得进步的关键步骤。但考虑到许多 ESG 指 标和文化变革的实施主要取决于 H R （ 71% 的 CHR O 肩负着文化变革的责任，相比之下其他高管的比例在 16% 到 29%之间），我们需要更多人来共同承担责任才能实现我们想要的结果。
多样化和包容性引起了高级管理层的关注，但行动仍落后于想法
我们需要更具可持续性的资本主义……那些不采 取【多利益相关方方式】的 CEO 将面临风险且极度容易受外在环境影响，尤其是在经济动荡的时代。
Salesf or c e 4
C EO
M ark
Benioff
而且不同的企业的进展速度也不尽相同。这必须由企业的使命和该行业来指导实施的指标。
一种强调普遍性的 ESG 指标是多样化和薪酬平等。
63% 的 CE O /C OO 对多样化和包容性（ D& I ）指标负有责任，使得 D&I 成为了相对更成熟的可持续性指标之一。此外，我们仍需要为女性创造更多机会，她们在要求晋升（63 % ，男性...
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